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　　中新網(wǎng)5月19日電 在虹歐公司工作近4年后，常清雪發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越急躁，另一大感受，是抗壓能力明顯增強(qiáng)。

　　11年前，她從東北某大學(xué)電子信息專(zhuān)業(yè)初出茅廬�，F(xiàn)在，她已是虹歐公司模組技術(shù)部的一員干將。這個(gè)部門(mén)，由20來(lái)個(gè)中國(guó)人和10多個(gè)韓國(guó)人組成。在這個(gè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，常清雪算是另類(lèi)，因?yàn)橹挥兴�一人是女性�?/p>

　　2006年，當(dāng)長(zhǎng)虹成功完成對(duì)韓國(guó)PDP鼻祖歐麗安(ORION)公司的曲線收購(gòu)，常清雪也開(kāi)始踏上PDP技術(shù)生涯。作為技術(shù)種子，常清雪和幾名長(zhǎng)虹員工被挑出來(lái)，并被迅速派往韓國(guó)學(xué)習(xí)，其中有學(xué)基建的，有學(xué)工藝的，她是學(xué)軟件設(shè)計(jì)的。那短短的一個(gè)月里，常清雪不光在韓國(guó)人眼里很幼稚，她自己也覺(jué)得很幼稚。所謂培訓(xùn)，更多只是參觀生產(chǎn)線和聽(tīng)別人講解PDP基本常識(shí)，在常清雪所要努力的邏輯軟件設(shè)計(jì)方面，幾乎談不上學(xué)習(xí)。收購(gòu)與整合，是公司層面的事，至于別人如何瞧你，顯然是個(gè)人私事。

　　在虹歐公司之前，常清雪從事電視整機(jī)軟件設(shè)計(jì)工作。11年長(zhǎng)虹生涯，讓她有足夠經(jīng)歷去體會(huì)彩電業(yè)從CRT(顯像管)、背投到如今平板(液晶、PDP)時(shí)代的巨大變化。在CRT時(shí)代，常清雪做的雖然也是軟件，相比于如今的PDP，那僅能稱(chēng)為小玩意。因?yàn)檎麢C(jī)軟件設(shè)計(jì)，僅關(guān)乎普通的用戶(hù)操作界面，而PDP的邏輯軟件設(shè)計(jì)，則完全是后臺(tái)基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)，關(guān)乎到驅(qū)動(dòng)方法、顯示方式等控制PDP電視運(yùn)行的核心技術(shù)。

　　常清雪很多時(shí)候都覺(jué)得累。跟韓籍同事溝通起來(lái)很累，雙方語(yǔ)言不通，更多時(shí)候需要用英語(yǔ)交流，而文化、思維方式等差異，常會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失誤。日常工作也很累，PDP基礎(chǔ)軟件對(duì)于常清雪等人，等于邊學(xué)邊干的活兒，她平均每天至少要加班兩個(gè)小時(shí)。承擔(dān)壓力時(shí)自然很累，壓力幾乎無(wú)處不在，于是每一天感覺(jué)都很緊張。在年初剛實(shí)現(xiàn)全面量產(chǎn)的PDP顯示屏，對(duì)于長(zhǎng)虹或中國(guó)彩電業(yè)，都可謂是新事業(yè)，但誰(shuí)都無(wú)法回避平均10個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。這10個(gè)月時(shí)間里，軟件開(kāi)發(fā)所耗時(shí)間最長(zhǎng)，需要7個(gè)月左右。其中第一階段的可編程IC(半導(dǎo)體元件)，需要兩到三個(gè)月，第二階段的定制IC通常需要4個(gè)月。在此期間，常清雪們不能犯大錯(cuò)，一旦走了彎路，消耗的不僅僅是時(shí)間，還可能意味著增加數(shù)百萬(wàn)元甚至更多的成本。

　　能消解疲累的，是常清雪稱(chēng)之為小滿(mǎn)足的時(shí)刻，通常，那是在一個(gè)個(gè)問(wèn)題被解決之時(shí)，一種技術(shù)人員特有的成就感來(lái)臨。近4年來(lái)，常清雪完整經(jīng)歷了虹歐公司從廠房建設(shè)到生產(chǎn)線達(dá)成全面量產(chǎn)各個(gè)階段，其所在技術(shù)團(tuán)隊(duì)也從最初幾個(gè)人擴(kuò)大至現(xiàn)在的30多人，但她仍有些孤獨(dú)感。因?yàn)閺氖翽DP后臺(tái)軟件開(kāi)發(fā)，需要既懂IC開(kāi)發(fā)、PDP驅(qū)動(dòng)，亦要懂電視，這種綜合性技術(shù)素養(yǎng)，在國(guó)內(nèi)高校的學(xué)生中不可能具有，在國(guó)內(nèi)行業(yè)，也惟長(zhǎng)虹公司獨(dú)有。所以，根本沒(méi)有引進(jìn)熟手的可能，新進(jìn)人員僅有慢慢培養(yǎng)這一條路可走。

　　PDP：開(kāi)往春天的第一站

　　在常清雪所開(kāi)創(chuàng)的路上，其實(shí)她也并不孤獨(dú)。在公司內(nèi)部，從集團(tuán)董事長(zhǎng)趙勇博士到虹歐公司的操盤(pán)者和所有員工，大家都在路上。甚至在產(chǎn)業(yè)層面，從工信部到四川及綿陽(yáng)幾級(jí)政府，大家都還在路上。虹歐公司的PDP顯示屏及模組生產(chǎn)線之所以被寄予厚望，在于它是長(zhǎng)虹公司在彩電業(yè)經(jīng)歷50多年起伏之后，開(kāi)往平板時(shí)代的第一站，甚至也是中國(guó)彩電業(yè)通往下一個(gè)自主創(chuàng)新春天的首發(fā)站。

　　在虹歐公司副總經(jīng)理沈一楠的記憶里，長(zhǎng)虹對(duì)PDP可謂一往情深。早在2001年，長(zhǎng)虹就就開(kāi)始涉足PDP整機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售。2005年底，長(zhǎng)虹計(jì)劃進(jìn)軍PDP產(chǎn)業(yè)鏈前端高附加值的屏制造，而當(dāng)2006年突遇收購(gòu)歐麗安的機(jī)緣時(shí)，虹歐的事業(yè)終于可以全面推動(dòng)了。

　　長(zhǎng)虹PDP項(xiàng)目能受到工信部和國(guó)家發(fā)改委高度理解與支持，項(xiàng)目規(guī)劃甚至能上升到國(guó)務(wù)院辦公會(huì)層面來(lái)解決，背后推力是產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)變化的必然。2006年，以LCD(液晶)電視異軍突起為代表，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)快速過(guò)渡到平板時(shí)代，長(zhǎng)虹PDP項(xiàng)目計(jì)劃被批準(zhǔn)，在政府決策支持層面，也大有亡羊補(bǔ)牢之意。

　　對(duì)于PDP產(chǎn)業(yè)，此時(shí)的沈一楠也了解不深。2007年初，他從長(zhǎng)虹海外出口部門(mén)直接調(diào)派過(guò)來(lái)，此時(shí)虹歐項(xiàng)目已計(jì)劃開(kāi)工建設(shè)。趙勇對(duì)沈一楠的選擇，顯然看重其項(xiàng)目建設(shè)的資歷與經(jīng)驗(yàn)，沈一楠曾親身組織或參與過(guò)長(zhǎng)虹近些年諸多重大建設(shè)項(xiàng)目。不過(guò)，即使有此等經(jīng)歷，PDP項(xiàng)目之于沈一楠這樣一位20多年工齡的老長(zhǎng)虹，仍是空前挑戰(zhàn)。

　　此時(shí)的沈一楠，對(duì)平板電視和PDP的認(rèn)知，與普通人并無(wú)多大差異，僅限于某種印象與概念。60億巨額投資，首先要求他率隊(duì)建設(shè)出國(guó)內(nèi)第一條標(biāo)準(zhǔn)的高規(guī)格生產(chǎn)線，其中包括中國(guó)制造業(yè)有史以來(lái)規(guī)模最大的高潔凈度生產(chǎn)車(chē)間，既無(wú)現(xiàn)成的人才隊(duì)伍，也無(wú)具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其中壓力，可想而知。

　　沈一楠回憶說(shuō)，“做這件事太不容易，相當(dāng)艱苦。你的每一個(gè)決定或決策，動(dòng)輒涉及幾千萬(wàn)乃至上億的投資，一旦做錯(cuò)，后果難以想象。所以，每一天所面對(duì)的，既是大壓力，也是大風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，要求我們講究速度與效率，有些時(shí)間與機(jī)會(huì)絕不能錯(cuò)過(guò)，所以，時(shí)間上的壓力也很大。”

　　今天，回過(guò)頭再梳理一遍，沈一楠認(rèn)為，項(xiàng)目建設(shè)期間，盡管不可避免遇到一些新情況和新問(wèn)題，但項(xiàng)目整體推進(jìn)是順利的。事實(shí)上，虹歐項(xiàng)目建設(shè)本身，也有某種這個(gè)時(shí)代常見(jiàn)的中國(guó)奇跡——在國(guó)際上，一條虹歐項(xiàng)目同樣規(guī)模的PDP生產(chǎn)線建成通常需要兩年時(shí)間，而長(zhǎng)虹僅用了一年半；良產(chǎn)爬坡也僅用了九個(gè)月，比國(guó)際同行整整提前了三個(gè)月，期間還經(jīng)歷了“5.12”大地震。

　　“5.12”大地震直接導(dǎo)致虹歐PDP生產(chǎn)線建設(shè)被動(dòng)延期三個(gè)月。沈一楠回憶起地震當(dāng)時(shí)情景，仍歷歷在目。地震一度造成現(xiàn)場(chǎng)混亂，但僅僅半個(gè)小時(shí)后，沈一楠就組織隊(duì)伍冒著余震危險(xiǎn)進(jìn)廠檢查。雖然廠房本身受損不大，但大量的高精密管線和部分設(shè)備與儀器在經(jīng)歷強(qiáng)震后出現(xiàn)錯(cuò)位，不得不一一拆解，重新校正后再次組裝。

　　從生產(chǎn)角度來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目建設(shè)成功與否，自然是看最后結(jié)果——良品指標(biāo)。從最初的量產(chǎn)爬坡，到今年1月全面量產(chǎn)，從虹歐生產(chǎn)線上下來(lái)的PDP屏良品率在短短九個(gè)月的時(shí)間從不到20%就提升到90%以上，并且隨時(shí)間推移，這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)還保持穩(wěn)中有升之勢(shì)，這讓沈一楠相當(dāng)寬慰。

　　關(guān)鍵部品：產(chǎn)業(yè)之巔通行證

　　今天，在長(zhǎng)虹從事新產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓的，遠(yuǎn)不止虹歐公司一家。近兩年，無(wú)論是長(zhǎng)虹與臺(tái)灣友達(dá)光電合資的液晶面板長(zhǎng)智光電項(xiàng)目，還是對(duì)制造冰箱壓縮機(jī)的華意壓縮等完成資本收購(gòu)，其方向，都指向了家電制造產(chǎn)業(yè)鏈上游，即所謂關(guān)鍵部品領(lǐng)域。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，無(wú)論是市場(chǎng)呈爆炸式增長(zhǎng)的汽車(chē)、家電、IT、通訊電子等行業(yè)，還是飛機(jī)、火車(chē)、機(jī)械等重裝備產(chǎn)業(yè)，但凡跟市場(chǎng)直接相關(guān)的，中國(guó)幾乎都在走一條所謂國(guó)產(chǎn)化之路。而國(guó)產(chǎn)化敘事背后，往往是一種市場(chǎng)換技術(shù)的基本路徑，這是中國(guó)30年來(lái)與外資合作的基本策略。換個(gè)角度表述，則可以理解為在上述產(chǎn)業(yè)層面，盡管30年過(guò)去了，中國(guó)依舊未能擺脫在人家身后追趕的現(xiàn)狀，這也是被戴上一頂“世界工廠”高帽后的中國(guó)制造業(yè)身處的現(xiàn)實(shí)——從規(guī)模上看，我們的確成了世界工廠，但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈看，我們?nèi)曰�本處于附加值最低的�?chē)間組裝地位。

　　在彩電行業(yè)，上世紀(jì)90年代中后期，曾獲“中國(guó)最大彩電基地”稱(chēng)號(hào)的長(zhǎng)虹曾率領(lǐng)國(guó)產(chǎn)品牌創(chuàng)造過(guò)輝煌。當(dāng)時(shí)，從CRT顯像管廠商，到長(zhǎng)虹這樣的整機(jī)廠商，再到各類(lèi)零配件廠商，中國(guó)彩電業(yè)通過(guò)市場(chǎng)換技術(shù)或直接引進(jìn)技術(shù)模式，形成了一條完全國(guó)產(chǎn)化的彩電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。然而，當(dāng)長(zhǎng)虹們?nèi)栽诋a(chǎn)業(yè)之巔興奮之時(shí)，猛然發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的山頭突然被換了。歐美公司以LCD等新技術(shù)，無(wú)中生有似的定義出一個(gè)新市場(chǎng)，平板電視時(shí)代的突然降臨，讓幾無(wú)準(zhǔn)備的中國(guó)彩電廠商頓時(shí)手足無(wú)措，再次成為位居產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值末端的附庸者。

　　此時(shí)，長(zhǎng)虹明白，自己多年打拼積累下的千萬(wàn)臺(tái)級(jí)CRT彩電生產(chǎn)能力，如同一下子被釜底抽薪，再無(wú)長(zhǎng)期持續(xù)的價(jià)值。彩電業(yè)價(jià)值鏈又回到曾經(jīng)的狀態(tài)，歐美公司撐握基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)明專(zhuān)利，日韓公司掌握產(chǎn)品研發(fā)、制造及市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，中國(guó)公司再次淪為規(guī)模巨大但收益菲薄的產(chǎn)品組裝車(chē)間，甚至連獲得這種資格都還得看國(guó)外上游公司臉色。

　　這是歐美日韓公司精心準(zhǔn)備多年后對(duì)中國(guó)彩電業(yè)的一次成功突襲，甚至是對(duì)中國(guó)數(shù)億消費(fèi)者錢(qián)包的又一番清洗。這時(shí)，中國(guó)每年在平板電視的關(guān)鍵部品如LCD顯示屏、PDP顯示屏及模組方面的進(jìn)口額高達(dá)100多億美元，相當(dāng)于同年進(jìn)口大飛機(jī)所耗資金，這讓國(guó)家層面的產(chǎn)業(yè)政策制定者也感到吃驚。中國(guó)的這些花費(fèi)，首先進(jìn)入了日韓等彩電廠商，其中一部分，又通過(guò)它們流入掌握基礎(chǔ)技術(shù)專(zhuān)利的歐美公司。

　　對(duì)此，在長(zhǎng)虹從事多年市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品規(guī)劃的肖強(qiáng)感受頗深。2001年左右，在CRT電視市場(chǎng)高峰年代，長(zhǎng)虹經(jīng)常享受經(jīng)銷(xiāo)商排隊(duì)進(jìn)貨的成就感。短短兩三年后，平板電視進(jìn)入普及階段，CRT市場(chǎng)規(guī)模迅速萎縮，肖強(qiáng)等人，再也難見(jiàn)到自家產(chǎn)品昔日火爆的銷(xiāo)售場(chǎng)景。

　　因此，2004年左右，長(zhǎng)虹在彩電業(yè)所處窘境，實(shí)乃舉國(guó)產(chǎn)業(yè)之困。2004年7月，當(dāng)趙勇回歸長(zhǎng)虹主政之初，為何會(huì)丟出“長(zhǎng)虹如果做不了屏，不如退出彩電業(yè)”這樣一句狠話，正從此而來(lái)。因?yàn)樵谄桨咫娨曊麢C(jī)制造成本中，無(wú)論LCD還是PDP，其顯示屏與模組所占成本通常都高達(dá)70%-80%，其中顯示屏又是關(guān)鍵。

　　長(zhǎng)虹從五六年前開(kāi)始籌劃，到今天成功介入PDP顯示屏與模組制造領(lǐng)域，回頭看去，實(shí)為明智之舉。長(zhǎng)虹決定選擇PDP項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)試圖介入平板電視上游領(lǐng)域的企業(yè)，幾無(wú)例外地均將眼光投向了市場(chǎng)熱度更高的LCD顯示屏及模組，但是，他們又幾無(wú)例外地紛紛掉進(jìn)日韓公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓陷阱。在LCD顯示屏生產(chǎn)線的投資競(jìng)賽中，技術(shù)更新?lián)Q代周期讓中國(guó)公司措手不及，像上廣電、京東方等國(guó)內(nèi)企業(yè)近幾年幾乎馬不停蹄將數(shù)百億資金投在LCD顯示屏生產(chǎn)線引進(jìn)及更新?lián)Q代上，但幾乎每次投產(chǎn)便開(kāi)始虧損，因?yàn)槟切┺D(zhuǎn)讓技術(shù)的日韓公司又有了更高次代生產(chǎn)線。于是，這些中國(guó)公司如同面臨一個(gè)投資無(wú)底洞，不停引進(jìn)，又不停虧損，直至被拖至無(wú)力為繼瀕臨破產(chǎn)的絕境。

　　長(zhǎng)虹選擇投資PDP，既有產(chǎn)業(yè)技術(shù)考量，也有資本運(yùn)作的機(jī)緣。在平板電視時(shí)代，有所謂“小看液晶，大看PDP”之論，即兩種技術(shù)各有特點(diǎn)，PDP在40寸屏規(guī)格之上，無(wú)論技術(shù)或成本都有明顯優(yōu)勢(shì)。在生產(chǎn)線投資上，PDP也有明顯成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橥顿Y同規(guī)格的LCD顯示屏生產(chǎn)線，需要多達(dá)四五倍的資金。

　　PDP在技術(shù)發(fā)展空間方面也有優(yōu)勢(shì)，這即是長(zhǎng)虹公司副總工程師陽(yáng)丹所稱(chēng)的專(zhuān)利圍墻。目前，LCD領(lǐng)域已有20000項(xiàng)以上專(zhuān)利，而PDP領(lǐng)域則僅有2000多項(xiàng)，這即是說(shuō)，PDP留給長(zhǎng)虹的自主創(chuàng)新空間，要比LCD開(kāi)闊得多。

　　長(zhǎng)虹投資平板電視領(lǐng)域的PDP顯示屏和LCD模組，以及投資跟蹤該領(lǐng)域下一代技術(shù)OLED(有機(jī)發(fā)光二級(jí)管)，還有白電方面的制冷壓縮機(jī)，包括傳聞今年可能會(huì)上馬百億投資規(guī)模的LCD顯示屏生產(chǎn)線等，都遵循同一路線，即家電制造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游的關(guān)鍵部品。掌控了這些資源，長(zhǎng)虹才有機(jī)會(huì)恢復(fù)其家電市場(chǎng)的王者地位，因?yàn)樗鼈儾攀峭ㄍ�產(chǎn)業(yè)之巔的通行證。

　　三坐標(biāo)：長(zhǎng)虹2.0版的敘事

　　今天，長(zhǎng)虹在關(guān)鍵部品等領(lǐng)域的新一輪發(fā)力，都源于2004年趙勇再次主政長(zhǎng)虹之初的戰(zhàn)略規(guī)劃，即所謂“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略。當(dāng)然，介入關(guān)鍵部品投資仍屬產(chǎn)業(yè)布局層次，“三坐標(biāo)”所指目標(biāo)，要比這個(gè)層次宏大得多。

　　所謂“三坐標(biāo)”，按趙勇的描述語(yǔ)言，指的是“以傳統(tǒng)家電為坐標(biāo)原點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)及商業(yè)模式為坐標(biāo)三軸，指向三大發(fā)展方向”。其中，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，通過(guò)引進(jìn)消化和原始創(chuàng)新，向關(guān)鍵部品、軟件轉(zhuǎn)移；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，通過(guò)集成創(chuàng)新，尋求戰(zhàn)略合作，向信息家電、IT產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；在商業(yè)模式上，通過(guò)模式創(chuàng)新和結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，向服務(wù)提供、內(nèi)容提供轉(zhuǎn)移。

　　2004年，趙勇接手長(zhǎng)虹，拋出了“三坐標(biāo)”并迅速在長(zhǎng)虹推行大刀闊斧的改革。這種改革，按陽(yáng)丹今天的回憶與理解，趙勇就是要一個(gè)脫胎換骨的長(zhǎng)虹。但是，當(dāng)時(shí)對(duì)長(zhǎng)虹實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的路徑，對(duì)這個(gè)“三坐標(biāo)”，公司上上下下，其實(shí)少有人能理解。陽(yáng)丹回憶說(shuō)，那時(shí)自己突然迷茫了，腦子一片空白，既不知每天該做些什么，更不知該如何去做。那個(gè)階段，趙勇也無(wú)法將這樣一個(gè)相當(dāng)抽象的戰(zhàn)略描述模型，讓絕大多數(shù)中高層管理干部能具象化感知與理解，他更需要行動(dòng)，需要戰(zhàn)略被執(zhí)行。于是，趙勇就有了“換思想，換不了思想就換人”的要求。在改革過(guò)程中，一大批中層干部因此被撤換。

　　今天，已身在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層面的陽(yáng)丹，回頭看去，對(duì)趙勇的“三坐標(biāo)”相當(dāng)嘆服。在他眼里，趙勇對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的前瞻判斷，眼光的犀利與準(zhǔn)確，幾乎可用神奇二字形容。

　　“他當(dāng)時(shí)提出瞄準(zhǔn)3C融合，我們幾乎一無(wú)所知”，陽(yáng)丹說(shuō)，“實(shí)際上，5年過(guò)去后，它真的發(fā)生了”。陽(yáng)丹所指，并非在產(chǎn)品技術(shù)層面，而是指近期國(guó)務(wù)院?jiǎn)��?dòng)的“三網(wǎng)合一”政策規(guī)劃層面的事。

　　沿著這種感知路徑，現(xiàn)在，我們能比較容易地理解，今天長(zhǎng)虹在電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、生活家電乃至軍工、房地產(chǎn)等諸多事業(yè)單元拓展上，幾乎都能在當(dāng)年的“三坐標(biāo)”模型中找到匹配點(diǎn)。

　　2009年秋，長(zhǎng)虹曾全面啟動(dòng)一個(gè)被稱(chēng)為“產(chǎn)業(yè)聚焦，振興彩電”的“龍騰計(jì)劃”，公開(kāi)宣示對(duì)彩電行業(yè)的重新回歸。這仍可以理解為，經(jīng)歷數(shù)年多元化產(chǎn)業(yè)布局的長(zhǎng)虹，未來(lái)仍會(huì)極力行駛于彩電這條主干道，但選擇的是一種有產(chǎn)業(yè)縱深掌控能力的驅(qū)動(dòng)模式。

　　“三坐標(biāo)”所描述的，已經(jīng)不再是過(guò)去那個(gè)不斷靠擴(kuò)大制造規(guī)模取勝的長(zhǎng)虹，而是一種企業(yè)能力，當(dāng)這種能力真正成熟的那一天，長(zhǎng)虹做什么產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)，其實(shí)都不再重要，重要的是這種能力一旦形成，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，等于是打通了“任督二脈”，從此有了傲視群雄的實(shí)力，有了自我成長(zhǎng)的基因。